A l’ère industrielle, de nombreuses entreprises éprouvaient des difficultés dues à la qualité inégale des pièces produites en série. Afin de cerner les tenants des faiblesses de la qualité, les outils statistiques vont être mis à contribution. Les analyses vont porter sur la qualité des produits finis, mais également sur les processus de fabrication. Ce mouvement conduira à l’optimisation du réglage des machines, l’optimisation des tâches et l’introduction dans les processus de variables jusqu’alors jamais prises en compte.
Dans les années 40, dans un souci permanent d’amélioration de la qualité, les organisations vont mettre en place le concept de qualité totale. Cette notion implique désormais l’entreprise dans son ensemble, y compris les organes de management. Dès lors, les tâches effectuées par les différents acteurs de l’organisation sont considérées comme étant des processus. Ces processus sont issus de l’ensemble des activités produisant un résultat. Les processus en question ne se limitent plus à la simple production mais concernent tous les organes de l’entreprise. Les échanges entre acteurs sont considérés comme des transactions client-fournisseur. Cela permet d’atteindre un niveau de qualité optimal puisque les exigences d’un client interne sont aussi importantes que les exigences d’un client externe.
Ces nouvelles procédures vont inciter l’émergence des normes ISO. Des cercles de contrôle qualité vont se créer au sein de l’organisation sous les directives des hautes hiérarchies.
La complexité grandissante des organisations a induit la notion de délégation des responsabilités. Afin de gérer convenablement ces transferts de pouvoirs est mise en place la gestion par les activités. Cette notion aboutit à la possibilité d’assigner des objectifs et une traçabilité des moyens selon un découpage hiérarchique de l’organisation.
Cependant, en 1970 naquit la théorie de la gestion par les activités, remettant en cause la notion précédente. En effet, l’idée que la gestion par les activités correspond à une organisation verticale et non horizontale commence à faire l’unanimité. La gestion par les activités ne permettrait pas de maîtriser le flux de travail traversant l’entreprise mais seulement les activités inter hiérarchiques.
C’est alors que la théorie de la gestion par les activités propose d’introduire une vision transversale des activités de l’organisation. Ce nouveau concept permet de jauger la performance en fonction des ressources allouées. Il implique donc un repérage des divers processus mis en jeu au sein de l’entreprise. L’analyse de ces processus est alors établie en fonction de la performance et s’attarde sur les processus à valeur ajoutée. Elle permet également de distinguer les processus faisant partie du cœur de métier de l’entreprise des processus pouvant supporter une sous-traitance.
Cet engouement pour l’analyse des processus va donner lieu à ce qu’on appelle la reconfiguration des processus. Celle-ci s’attache aux résultats et à la conception de processus transversaux qui dépassent le cadre de l’organigramme. La technologie va être mise à contribution pour coordonner les phases du processus. Afin de réduire la complexité d’un processus singulier, des variantes de processus sont mises en place. Enfin, on réduit et regroupe les contrôles et le nombre d’acteurs intervenants sur un même processus est minimisé.
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. L'étude empirique, pour des raisons liées à la confidentialité de certaines données des entreprises qui se sont prétées à l'expérimentation, n'est pas publiée en ligne. Pour tout commentaire, n'hésitez pas à me contacter via mon site: http://www.commercialement.com. Bonne lecture à tous !