Evaluation des commerciaux
Contrôle des résultats
Le contrôle des résultats est pratique car objectif et facilement matérialisable. Il s’établit par le biais de l’analyse du chiffre d’affaire, du volume des ventes et de la part de marché. Ces critères sont d’autant plus appréciés par l’entreprise qu’ils sont directement liés à son activité et à ses objectifs directs.
Cependant, ce type de contrôle néglige l’orientation du travail des commerciaux. Il ne peut qu’engendrer une réaction coercitive en cas d’échec. En effet, ce mode de contrôle ne prend pas en compte les raisons de l’échec ou de la réussite et ne peut donc recadrer sur le long terme la technique commerciale des forces de vente. Il est donc indispensable d’associer ce type de contrôle à un contrôle comportemental.
(Pierre-Antoine Sprimont, Finance contrôle stratégie, 2003)
Contrôle du comportement
Le contrôle du comportement évalue la manière de travailler du commercial. Deux volets sont mis en évidence dans ce contrôle. Le premier est l’évaluation des méthodes de travail. Elles sont composées par le nombre de visites réalisées, le nombre de rendez-vous planifiés, le nombre de nouveaux prospects ajoutés au portefeuille, etc... Le deuxième s’oriente vers les compétences et la connaissance du secteur et des produits. Ce volet peut facilement s’évaluer par le biais d’un test écrit. Par contre, l’évaluation du premier volet exige une période d’observation. Les difficultés rencontrées par le commercial lors de son évaluation peuvent avoir deux principales origines. Soit le deuxième volet n’est pas maîtrisé, mais cela aura déjà été observé lors du test écrit, soit il y a un problème avec le premier volet. Or, théoriquement, la compétence et la connaissance suffisent à satisfaire le premier volet. Il faut donc révéler les freins intrinsèques et extrinsèques qui limitent son exécution.
L’attitude est la structure sous jacente du comportement. Il faut donc explorer l’attitude pour comprendre le comportement. L’attitude, dans la limite du cas présent et si le deuxième volet est comblé, est conditionnée par les motivations intrinsèques et extrinsèques du commercial. Celles-ci peuvent être explicitées par la pyramide de Maslow.
Schéma 3 : La pyramide de Maslow
Source : The organism, ABRAHAM MASLOW (1934)
Les besoins physiologiques et de sécurité engendrent une motivation extrinsèque puisque pour les assouvir, l’individu attend de sa hiérarchie la gratification que constitue la rémunération. C’est une condition minimum pour remplir le devoir qui lui incombe.
Le besoin d’appartenance induit une motivation intrinsèque. Un commercial peut éprouver le besoin sociologique de s’identifier à son groupe de travail. Les managers ont souvent recours à ce besoin et font tout pour intensifier “l’esprit d’équipe”. Il est d’ailleurs courant d’établir les objectifs des commerciaux en fonction de leurs résultats personnels, ce qui est un minimum, mais également en fonction des résultats du groupe de travail tout entier, afin de créer un sentiment d’appartenance à son groupe face aux équipes adverses.
Le besoin d’estime est un levier très délicat à manipuler. En effet, si un esprit de compétition peut être bénéfique pour la stimulation des ventes, il peut s’avérer néfaste pour le résultat global du groupe. Un commercial peut donc surpasser ses objectifs afin d’être estimé par le groupe auquel il appartient et par la même occasion créer une synergie au sein de son équipe. Mais il peut aussi être tenté d’amoindrir l’efficience du groupe si son besoin d’estime est dirigé vers la hiérachie supérieure.
Enfin, la réalisation de soi est une motivation intrinsèque. Elle passe rarement par l’accomplissement de son devoir au sein de la force de vente. Si toutefois un individu trouvait la quintessence de son art, sous quelque prétexte d’idéal sociologique que ce soit, dans le travail de commercial, il serait sans doute le meilleur des commerciaux.
C’est donc sur ces leviers qu’il faudra agir si le nombre de visites réalisées, le nombre de rendez-vous planifiés, le nombre de nouveaux prospects ajoutés au portefeuille et si toute autre activité annexe n’est pas assez dense dans l’activité de la force de vente.
Nous avons ici étudié un contrôle que nous qualifierons d’interne. Il s’agit alors de connaître de façon objective, précise et claire l’analyse que votre force commerciale a de l’organisation commerciale qu’elle pratique au quotidien. Ce type d’audit permet de définir et hiérarchiser les actions nécessaires pour améliorer l'organisation et accroître l'efficacité de l'équipe commerciale. C’est un système d'analyse, portant sur les 4 fondamentaux de toute organisation commerciale : stratégie, organisation et moyens, management et communication, implication et relations interpersonnelles.
Il existe également le contrôle externe. Il s’agit de mesurer le niveau de satisfaction des clients, grâce à une étude de satisfaction, et détecter leurs attentes. Ce type d’étude met en lumière les convergences et les divergences, entre les analyses en interne et sur le terrain. Elle indique les forces sur lesquelles l'entreprise doit capitaliser, les corrections à apporter ainsi que les développements, économiquement réalistes, à mettre en place*.
Enfin l’autoévaluation du commercial est une technique utilisée, la plupart du temps en complément, afin que l’individu intègre plus facilement ses axes de progrès.
