Les nouvelles technologies de l’information et de la communication ont brisé les frontières communément admises de l’organisation. La globalisation de l’économie et la démocratisation des partenariats inter entreprises ont bénéficié de ces technologies et ont accentué le phénomène. La nécessité grandissante du « juste à temps » entre les entreprises a initié la propagation de l’organisation des processus. Les réflexions engendrées par ce mouvement ont permis la théorisation de l’organisation en réseau.
« Pourquoi existe-t-il des entreprises, et pas uniquement des individus ou petites entités qui collaborent via des relations de marché ? »*. La comparaison des coûts de recours à une externalisation face aux coûts d’organisation internes va faire pencher la balance en faveur de l’externalisation. Ainsi, la cloison qui s’était naturellement érigée entre hiérarchie et marché s’est fragilisée. Quel hiérarque de l’organisation de production peut se vanter d’être entièrement indépendant de son distributeur ? La théorie de la gestion par les activités avait déjà préfigurée de l’utilité d’une externalisation. Le recentrage de l’entreprise sur son cœur de métier va amplifier l’externalisation des compétences et des processus périphériques. L’efficience des transactions hiérarchiques est remise en cause au profit d’une synergie transversale. Les systèmes informatiques, les procédures, les systèmes de communication vont devenir les supports transactionnels du réseau.
Si les processus se rigidifient afin d’assurer la compatibilité transactionnelle, la flexibilité de l’activité s’en trouve accrue. En effet, l’organisation peut adapter son offre en fonction du marché en variant ses partenaires externes. Les variations de la demande ne remettent plus en cause l’organisation toute entière mais simplement la configuration du réseau. Il est même possible d’entièrement externaliser les flux physiques du siège d’une entreprise. On parle alors d’entreprise virtuelle.
Le concept de supply chain management permet d’identifier les liaisons procédurières à établir entre différents partenaires, ainsi que les axes de contrôle des opérations liées à l’activité. Dès lors, la gestion d’une entreprise passe essentiellement par l’observation du processus. Ce dernier ne peut plus uniquement être l’affaire d’une seule organisation. Si la prise de position des intervenants sur un processus est grandissante, elle ne fragilise pas pour autant l’organisation. Elle accroît simplement le niveau d’accès aux informations de l’organisation aux autres prestataires.
Cette nouvelle façon de concevoir le pilotage d’une entreprise va donner naissance à la gestion par projets. Cette approche consiste à atteindre un résultat unique par le biais d’intervenants divers dotés d’un accès commun aux processus de production. La coordination entre les activités est comparable à la coordination qui existe entre les services d’une entreprise en réseau.
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. L'étude empirique, pour des raisons liées à la confidentialité de certaines données des entreprises qui se sont prétées à l'expérimentation, n'est pas publiée en ligne. Pour tout commentaire, n'hésitez pas à me contacter via mon site: http://www.commercialement.com. Bonne lecture à tous !